Herr Schmidhuber, wie bedeutend ist der Online-Handel inzwischen wirklich für L'Oréal?
Kai Schmidhuber: Im vergangenen Jahr haben wir weltweit alleine im E-Commerce 2,1 Milliarden Euro Umsatz erwirtschaftet. Das entspricht einem Wachstum von 34 Prozent. Wenn man das in ein Verhältnis setzen will und E-Commerce für L'Oréal ein Land wäre, dann wäre das inzwischen das drittgrösste L'Oréal-Land der Welt. Nach den USA und China käme dann schon E-Commerce. Für L'Oréal ist das Thema E-Commerce keine Zukunftsstrategie, die irgendwann mal stattfinden soll, sondern jetzt in dieser Sekunde schon stattfindet. Das spiegelt auch einfach die Lebenswirklichkeit unserer Kunden und ihre Customer Journey wider: Die recherchieren online nach unseren Produkten, sie orientieren sich an Bewertungen und schauen Schmink-Tutorials auf YouTube. 

Wie machen Sie denn jetzt aus der Kirsche den Kuchen?
Schmidhuber: Für uns ist wichtig, E-Commerce in all seinen Facetten zu sehen. Wir arbeiten ganz bewusst sehr eng mit unseren Brick & Mortar-Partnern zusammen. Auch das erwarten die Konsumenten: Sie wollen kanalübergreifend kaufen. Natürlich kooperieren wir auf der anderen Seite auch mit Pure-Playern wie Amazon, Otto oder Zalando, denn wir wollen auch Konsumenten, die nur noch online shoppen, bedienen. Aus all diesen Aktivitäten sammeln wir Insights, über die sich das Geschäft dann wieder optimieren lässt.

Die 2,1 Milliarden Euro E-Commerce-Umsatz erwirtschaften Sie aber nicht über Ihre eigenen Kanäle, sondern eher über Handelspartner?
Schmidhuber: Das ist alles kumuliert, richtig. Wir nennen das E-Retail, Pureplayer und unsere eigenen Direct-to-Consumer-Shops.

Die Direct-to-Consumer-Zahlen haben Sie nicht zufällig parat?
Schmidhuber: Doch, aber diese Zahlen kommunizieren wir leider nicht. Ich kann Ihnen aber sagen, dass hinter diesen Shops nicht nur die Intention steht Umsatz zu erwirtschaften. Dafür haben wir Partner, die ihr Retail-Geschäft exzellent beherrschen. Uns geht es mit den eigenen Shops auch darum, unsere Konsumenten besser kennenzulernen. Dann können wir nämlich vielleicht auch Gespräche mit unseren Retail-Partnern über diese Kunden ganz anders führen. Wir müssen uns nicht sagen lassen, wie Retail funktioniert, sondern wir haben eigene Erfahrungen. Das sind auch Gründe für so einen B2C-Shop.

Sie betonten eben, dass Ihnen die Zusammenarbeit mit stationären Handelspartnern im Web extrem wichtig ist. Aber gerade Drogeriemärkte und Lebensmittelhändler stehen online ja eher auf der Bremse als auf dem Gaspedal. Müssen Sie da treiben?
Schmidhuber: Die Situation für Beauty in Deutschland ist - sowohl im europäischen als auch im internationalen Kontext - sehr einzigartig. Es gibt kein Land mit einer höheren Dichte an physischen Shopping-Optionen. Rein statistisch liegt der nächste dm oder Rossmann maximal 500 Meter von mir entfernt. Von daher ist es eigentlich klar, dass E-Commerce bei uns eine andere Rolle spielt als in China oder Indien. Aus meiner Sicht sind die Drogeriemärkte nicht behäbig. Vielmehr ist Beauty im Internet sehr komplex. Jede Kategorie funktioniert in der Konsumentenerwartung anders. Makeup, Skincare und Haircare - so leicht sich das als Shop-Kategorien im Internet liest - dahinter stehen völlig unterschiedliche Welten mit völlig anderen Ansprüchen, Kaufmotivationen und Rhythmen der Bedarfsdeckung. Wir müssen mit unseren Brick & Mortar-Partnern daher erstmal Ideen entwickeln, die auch deren eigenes Geschäftsmodell und Nutzerversprechen für die Konsumenten reflektieren. Das dauert natürlich länger als einen Shop zu eröffnen und den Produktkatalog hochzuladen. Nehmen Sie als Beispiel Zalando: Die Kombination aus Beauty und Fashion - also das Make-up zum Look - ist was anderes als die Bedarfsdeckung in einem Drogeriemarkt oder die Inspiration über ein Beauty-Tutorial, wo die Produkte anschliessend in einem Drogeriemarkt online bestellt werden.

Gibt es denn mit Rossman oder dm in deren Shops schon Kooperationen?
Schmidhuber: Im Prinzip ist alles, was Sie dort sehen, Kooperation. Wir arbeiten zusammen, um den richtigen Content bereitzustellen oder den Content zu optimieren. Auch die Challenge von Produktbewertungen lässt sich nur gemeinsam knacken. Um heute Produkte online verkaufen zu können, brauchen Sie eine relevante Anzahl authentischer Bewertungen. Als L’Oréal unterstützen wir unsere Partner, indem wir beispielsweise vor den Produkt-Launches genügend Samplings bereitstellen oder diese unseren loyalsten Konsumenten schicken.

Lassen Sie uns nochmal auf das unterschiedliche Einkaufsverhalten zurückkommen. Was sind Ihre Learnings?
Schmidhuber: Make-up ist sehr, sehr inspirativ. Hier brauchen Sie Beauty-Tutorials und Schminkanleitungen. Bei Skincare müssen Sie fast schon hautärztliche Beratung anbieten. Eine Kundin mit Neurodermitis benötigt ein anderes Make-up als eine mit öliger Haut. Hier funktionieren insbesondere Produktbewertungen von anderen Nutzern mit ähnlichen Haut-Challenges. Das Ganze ist viel komplexer als Sonnencreme mit Lichtschutzfaktor 50 zu verkaufen, wo die Kunden nur wissen wollen, ob das Produkt gut riecht, wirklich gegen Sonne schützt und hautverträglich ist. Von unserer Make-up-Marke NYX Professional Make-up beispielsweise gibt es von einer Foundation 30 unterschiedliche Shades. Die müssen sie auf dem Monitor erstmal entsprechend darstellen. Und nicht nur das: Wir müssen die Shades auch für verschiedene Hautfarben darstellen - von hell bis dunkel. Diesen Content für unterschiedliche Kauf- und Entscheidungsprozesse stellen wir bereit - vorausgesetzt, die Shop-Technologie kann überhaupt so viele Bilder anzeigen oder erlaubt die Einbindung von Videos  mit akzeptablen Ladezeiten der Website. Wir gehen da wirklich sehr ins Detail. Und das ist anspruchsvoller als ein Buch zu verkaufen.

30 unterschiedliche Make-up-Töne muss man online darstellen können.

Quelle: Screenshot NYX

Wie ist Ihr Verhältnis zu Amazon?
Schmidhuber: Gut. Es wäre nicht clever, dort gar nicht stattzufinden. Denn viele Shopping-Touren - egal wo letzten Endes gekauft wird - starten auf Amazon. Auch wenn Konsumenten sich erst einmal nur informieren, müssen wir es schaffen, dass sie unsere Produkte dort zur Kenntnis nehmen. Unser grösster Geschäftsbereich bei L’Oréal Deutschland, die sogenannten Consumer Products, mit Marken wie Maybelline, L’Oréal Paris oder Garnier, ist sehr aktiv und partnerschaftlich mit Amazon unterwegs. Aber auch hier müssen wir erstmal erproben, welche konkreten Kundenwünsche und Kaufabsichten wir vorfinden, um sie dann konkret bedienen zu können. Um mal zwei Pole zu nennen: Ist es eher Bevorratung, weil One-Click-Buy meiner Pflege-Routine so schön einfach ist und man sich das Men Expert Rasurgel auf Abo legen kann. Oder ist es Inspiration? Dann wäre es für uns besonders vor grossen Produktlaunches einer Marke spannend, für die man die enorme Reichweite der Amazon-Plattform nutzt. All das müssen wir wieder pro Marke und pro Kategorie analysieren. Das macht es spannend und komplex zugleich.

Welche Erkenntnisse können Sie denn schon ziehen?
Schmidhuber: Wir haben schnell gemerkt, dass es Produktkategorien gibt, die extrem bevorratungsintensiv sind. Wer aber ein Produkt noch nicht kennt, beispielsweise die ganz neue Sensation der Augenpflege, kommt originär eher nicht auf die Idee, danach auf Amazon zu suchen. Für uns macht es daher zumindest in einzelnen Segmenten wenig Sinn, Amazon als grosse Launch-Plattform zu nutzen. Es geht eher darum, bei erfolgreichen Produkten auch auf Amazon verfügbar zu sein - und das mit dem richtigen Content. Das muss man als Hersteller erstmal in all seinen Facetten beherrschen. Die Prozesse, die dahinter liegen, sind völlig andere als im klassischen Geschäft.

Wieviele Leute arbeiten bei Ihnen nur für Amazon? Und nutzen Sie auch Amazons Angebot, deren interne Mitarbeiter gegen ein monatliches Entgelt zu beschäftigen?
Schmidhuber: Wir machen extrem viel Inhouse. Denn wir sind nicht sehr erpicht darauf, die wichtigsten Insights und Erkenntnisse aus einem sich im Aufbau befindenden Geschäft aus der Hand zu geben. Ausserdem denken wir nicht in Plattformen, sondern in Nutzergruppen, in Kategorien, in Tribes. Wir haben kein 12-Mann-Team, das den ganzen Tag nur für Amazon arbeitet. Stattdessen ist es uns sehr wichtig, Erkenntnisse aus der Kooperation mit Partnern zusammenzuführen. Was bei dem einen gut funktioniert, kann beim nächsten nur schlecht funktionieren. Wir haben beispielsweise ein zentrales Team, das alles über Content weiss:  Welcher Content funktioniert auf welcher Plattform, was sind die technischen Rahmenbedingungen, welche Bestandteile vergangener Kampagnen haben die Conversion getrieben - all diese Insights geben wir dann an die Marketing-Teams und an die Brands weiter - und das plattform- und partnerunabhängig. Für Insights ist es wichtig, E-Commerce als Ganzes zu sehen.

Für welche Marken betreiben Sie eigene Shops?
Schmidhuber: Das sind schon eine ganze Menge. Gerade im gehobenen und im Luxussegment sind wir da ganz erfolgreich mit Kiehl’s, Urban Decay, Biotherm oder Lancôme. Im vergangenen Jahr sind wir auch im Massenmarkt gestartet, mit unserer absoluten Love Brand: NYX Professional Make-up.

Warum sollten Kunden in Mono-Brand-Shops kaufen, wenn es Douglas und dm gibt?
Schmidhuber: Zum Beispiel weil es dort eine grosse Produktbreite und jeden noch so abgefahrenen Shade gibt. Gerade für eine Love Brand wie NYX Professional Make-up  gilt das. Unsere Kundinnen gehen ohnehin regelmässig auf die Seite, um sich inspirieren zu lassen. Da ist es schlichtweg schlau, auch eine Shopping-Funktion zu implementieren - auch im Sinne unserer Omnichannel-Strategie. Sie finden NYX Professional Makeup  nicht nur bei dm, sondern auch in eigenen Flagship-Stores und eben auch im E-Shop. Wir decken die gesamte Customer Journey ab - und generieren über diese Punkte natürlich auch Daten. Und was gibt es Besseres, als eine Kundin, die physisch im Flagship-Store war, online wiederzuerkennen und ihr passende Produkte zu empfehlen?

Wie bekommen Sie denn diese 360-Grad-Sicht auf den Kunden hin. Gerade junge Leute haben ja keine Payback-Karte?
Schmidhuber: Wenn Sie auf Herstellerseite Ihren Kunden etwas zu bieten haben, gibt es schon Möglichkeiten. Wenn wir ein Meet und Greet mit einem Lieblings-Influencer ausloben, sind unsere Nutzer schon bereit, ihre E-Mail-Adresse herzugeben.

Aber die laufen ja nun nicht mit Ihrer E-Mail-Adresse auf der Brust in den Laden?
Schmidhuber: Auch hier müssen wir erstmal Erfahrungen sammeln und analysieren, wie gross die Schnittmenge zwischen Online- und Offline-Kundschaft überhaupt ist. Wer zu uns in den Laden kommt, nimmt nicht einfach ein Produkt aus dem Regal, geht an die Kasse und zahlt. In der Regel geht ein Shop-Besuch mit einer ganzen Make-up- und Schminkberatung mit einem Beauty-Advisor einher. Und unsere Shop-Mitarbeiter sind darauf geschult, entsprechende Daten einzusammeln, um den Kundenkontakt nach dem Kauf aufrecht zu erhalten. Um nochmal auf die Online Shops zurückzukommen: Wir wollen uns da natürlich auch als Experte für unsere eigenen Marken positionieren. Wenn Sie sich Kiehl’s anschauen zum Beispiel: Features wie den Routinefinder gibt es sonst nirgendwo. Ausserdem versuchen wir, mit Gratisproben zu analysieren, welche Produkte besonders beliebt sind und welche besonders viele Bewertungen generieren. Diese Insights können wir dann mit grossen Retail-Partnern wie Douglas teilen. Das ist für uns ein bisschen wie ein Testlabor. Nichtsdestotrotz wird da auch Geld verdient.

Wirklich verdient oder als Marketing-Investition schön gerechnet?
Schmidhuber: Nein, das ist schon signifikant. Das ist kein Business, das wir gerne auf der Strasse liegen lassen wollen. Da ist natürlich  ein Business-Case dahinter, wo wir sehr genau und auch datengetrieben analysieren, was funktioniert und was nicht.

Es lohnt sich wirklich, ein Fläschchen Mascara durch Deutschland zu schicken?
Schmidhuber: Es lohnt sich dann, wenn wir es schaffen, als Experte unserer Produkte im zweiten Schritt, auch unsere ganze Routine dazu zu verkaufen. Wir haben ein System, das sämtliche Geschäftsvorfälle und Touchpoints, die Daten generieren, visualisiert. So können wir ganz genau sehen, wie hoch eine Conversion aus einer E-Mail heraus ist, die auf ein bestimmtes Kundensegment ausgerichtet wurde - also beispielsweise Kunden, die eine bestimmte Mascara gekauft haben. Wenn wir denen zusätzliche Produkte derselben oder einer anderen Marke aus unserem Kosmos anbieten, können wir sehr gut messen, was gut funktioniert und was nicht. Hinter alledem steht ein sehr strukturiertes Management. Es ist wirklich weit mehr, als Produkte hochzuladen und online verfügbar zu machen.

Zu Ihren Aufgaben zählen vor allem Customer Centricity, Data und E-Commerce zählen. Wo ist bei dieser Aufgabe Ihr Fokus?
Schmidhuber:  Es ist unsere Aufgabe, die Bedürfnisse unserer vielschichtigen Verbraucher sehr gut zu kennen. Wir müssen auch aus Gründen von Media-Effizienz am Ende des Tages ableiten, wann der beste Zeitpunkt ist, Verbraucher mit unseren Produkten zu erreichen und über welche Kanäle welche Information gespielt werden muss. Das variiert natürlich von Kategorie zu Kategorie und von Verbraucher zu Verbraucher. Wer Shampoo kauft, hat andere Bedürfnisse als jemand, der ein neues Make-up sucht.  Den optimalen Verkaufskanal oder die ideale Customer Journey gibt es nicht. Deswegen ist eines unserer Ziele, zu der grösstmöglichen Zahl an Konsumenten eine direkte Beziehung aufzubauen. Gleichzeitig wollen wir als Hersteller auch eine Kommunikationsbeziehung realisieren. Alleine in unseren sozialen Netzwerken, Facebook, Instagram, YouTube, stieg die Interaktion unserer Konsumenten um fast 35 Prozent. Wir haben hier in Deutschland mehr als sechs Millionen Fans und Follower und allein auf YouTube generierten wir mit unseren Videos, Tutorials und Kampagnen im vergangenen Jahr 250 Millionen Views. Das ist extrem wertvoll, auch wenn es anonyme Daten sind. Meine grösste Challenge ist, aus diesen anonymen Daten bekannte Daten zu machen und eine Plattform oder eine Master-CRM-Lösung zu etablieren, die alle Online- und Offline-Daten für das gesamte Markenportfolio von L’Oréal Deutschland zusammenführt. Das ist eine grosse Herausforderung, aber wir sind dran.

Bis wann haben Sie es fertig?
Schmidhuber: Bisher wurden Daten eher in Silos gehalten, was für ein Unternehmen dieser Grösse auch normal ist. Wir haben es in diesem Jahr geschafft, sämtliche Daten auf einer zentralen Plattform zusammenzuführen. Und gerade im Kontext der DSGVO, die völlig neue Anforderungen für europäische Unternehmen an Datenschutz stellt, sind wir da extrem gut aufgestellt. Wir sehen Themen wie Datenschutz und Transparenz inzwischen als Wettbewerbsvorteil.

Modiface ist das erste technische Start-up, das L'Oréal akquiriert. Das Unternehmen erhofft sich neue Wege der Kundeninteraktion und qualitativ noch hochwertigere Daten.

Quelle: L'Oréal

Branchenkenner loben Ihr disruptives Potenzial. Wie nutzen Sie das für L’Oréal?
Schmidhuber: Meine persönliche Leidenschaft gilt der Zusammenarbeit mit jungen Unternehmen und Startups, die aus einer ganz anderen Warte heraus - und mit einem völligen Unverständnis für Beauty, versuchen, ein Problem zu lösen. Meine Rolle, aber auch die der Teams ist es, diese Startups zu identifizieren. Dafür gibt es international eine so genannte Founders Factory, die aufstrebende Unternehmen frühzeitig erkennt und operativ, aber auch durch Mentoringprogramme Unterstützung anbietet. Ein Beispiel ist die Übernahme von Modiface. Das ist ein Game-Changer, weil das Unternehmen eine völlig andere und neue Form der Interaktion mit dem Kunden ermöglicht und eine nochmal höhere Qualität an Daten liefert. Modiface ist die erste Technik-Akquisition in der L’Oréal-Geschichte und ein Meilenstein in der digitalen Transformation. Aktuell haben wir ein Startup identifiziert, das eine Art Roboter gebaut hat, der es ermöglicht, in der Masse individuelle handschriftliche Karten und Briefe zu schreiben. Sie erkennen nicht, dass das eine Maschine geschrieben hat. Diese Technik wollen wir nutzen, um neben Newslettern und Push-Notifications in Apps unseren loyalsten Kunden auch mal eine physische Grussnote in die echte Welt zu schicken. Viele Unternehmen vergessen, dass wir auch ausserhalb des Smartphones weiterleben und nicht alles online ist. Solche Startups sind Gold wert, um an der Stelle disruptiv aufzufallen.

Welche Herausforderung macht Ihnen gerade graue Haare?
Schmidhuber: Auch graue Haare können reizvoll sein. Was mich als CDO aber herausfordert, ist, dass wir gerade im E-Commerce in sehr kurzer Zeit mit extrem vielen Partnern in vier verschiedenen Geschäftsbereichen  auf über 30 Marken Erkenntnisse sammeln. Mein Job ist es, diese Erkenntnisse nicht nur zu verstehen, sondern auch so transparent aufzubereiten, dass sie anderen Marken aus anderen Divisionen auch helfen. Denn was wir an der einen Stelle lernen, kann für das Business an anderer Stelle wirklich ein Game-Changer sein. E-Commerce passiert halt jetzt gerade. Was L’Oréal auszeichnet, ist, dass man dieses Thema nicht als Expertenwissenschaft abtut. Wir leben Marketing im digitalen Zeitalter. Dabei ist es selbstverständlich, dass der klassische Produktmanager einer Marke genauso digital und kanalübergreifend denkt wie  wie der Kollege, der als Paid Search Expert ins Unternehmen gekommen ist. Es ist für mich spannend zu sehen, dass man hier alle in einen Raum kriegt und für das Thema begeistern kann. Wir sind ein grosses Unternehmen, das agiert wie ein schnelles Regattaboot. Jeder ist an Deck agil, hat eine spezifische Rolle, die auf das grosse Ganze einzahlt - und ist immer bereit zu gewinnen.