Herr Schmoltzi, Sie haben das Wachstum im vergangenen Jahr um 86 Prozent auf 150 Millionen Euro gesteigert. Was waren die Hebel?
Dennis Schmoltzi: Emma ist sehr international aufgestellt. Wir sind in 21 Ländern aktiv - und dort auch in den Köpfen der Menschen sehr präsent. 

Eine Rakuten-Studie beziffert die Markenbekanntheit von Emma auf 24 Prozent.
Schmoltzi: Die Markenbekanntheit von Emma ist von Land zu Land unterschiedlich. Es gibt Länder, da bewegen wir uns auf Augenhöhe mit den alten Traditionsmarken, haben aber diese Bekanntheit in deutlich weniger Zeit aufgebaut. Unserer eigenen Marktforschung nach zu urteilen, erreichen wir in einigen Märkten eine Markenbekanntheit von bis zu 48 Prozent.

Wie haben Sie das geschafft?
Schmoltzi: Die Länder sind in ihrer Affinität, online zu kaufen, sehr unterschiedlich. In UK wird inzwischen jede zweite Matratze online gekauft, in Südeuropa nicht. Dadurch ergeben sich sehr grosse Unterschiede, wie man sein Geschäft aufbaut und skaliert. Unsere Länderteams sorgen dafür, dass die individuellen Bedürfnisse jedes Marktes erfüllt werden.

Welche Marketingkanäle sind für Sie denn am wichtigsten?
Schmoltzi: Für viele Brands ist Social Media ein wichtiger Kanal. Für uns ist Social Media ein Teil im Gesamtmix, aber wir stellen fest, dass wir unsere Bekanntheit durch Online-Kanäle wie Google oder Display-Werbung besser steigern können. Ein wichtiger Treiber ist aber auch TV-Werbung. Wir sind in vielen Ländern tagtäglich im Fernsehen zu sehen und investieren hohe Marketing-Budgets in diesen Kanal. Das hilft beim Markenaufbau.

Warum investieren Sie in Markenaufbau und verkaufen nicht einfach über den Preis?
Schmoltzi: Interessanterweise wollten wir zu Beginn gar keine Marke aufbauen, sondern Produkte entwickeln, mit denen unsere Kunden besser schlafen können. Die Investments ins Marketing zielten eher auf den Abverkauf ab und nicht so sehr auf die Marke. Unser erstes Logo wurde von einem Praktikanten erstellt - Century Gothic in einem komischen Grünton. Uns war anfangs einfach wichtiger, das richtige Produkt zu haben und eine gute Qualität zu einem fairen Preis anbieten zu können.

War es Ihnen wirklich ein Anliegen, den Schlaf zu verbessern? Die meisten DTC-Marken werden doch auf dem Reissbrett entworfen. Ehemalige Unternehmensberater sehen eine Marktlücke und wollen damit reich werden. Idealismus ist doch eher Storytelling.
Schmoltzi: Das war bei uns wirklich anders. Ich habe das Unternehmen vor sechs Jahren mit meinem guten Freund Manuel Müller zusammen gegründet. Und es stimmt: Ich komme tatsächlich aus einer Unternehmensberatung und habe Banken beraten. Aber mein Mitgründer Manuel hat schon früh ein Unternehmen für medizinische Matratzen gegründet und hat sich bereits vor 20 Jahren mit Themen wie Weichlagerung oder Wechseldrucksysteme beschäftigt. Wir haben uns für das Thema Matratze entschieden, weil er sich damit auskannte. Und weil wir der Meinung waren, dass sich das Einkaufserlebnis beim Kauf einer Matratze erheblich verbessern lässt. Früher ist man in ein Geschäft gegangen, stand vor einer unüberschaubaren Auswahl an Matratzen und hatte keinerlei Orientierung. Wir sind damit gestartet, das anders aufzustellen. Und unsere aktuellen Zahlen zeigen, dass es funktioniert.

Wie sieht Ihre Kommunikationsstrategie aus?
Schmoltzi: Sie müssen bedenken: Wir sind nur mit fünf Millionen Euro finanziert worden. Da kann man keine grossangelegten Werbekampagnen fahren und hoffen, dass sich die Marke auszahlt. Als wir 2016 im TV gestartet sind, wollten wir nicht wirklich eine Marke aufbauen, sondern unser Produkt und seine Vorzüge präsentieren: Wenige Tage Lieferzeit, die komfortable Lieferung in einer kleinen Box, das Erlebnis beim Auspacken. Im Web finden Sie Millionen von Unboxing-Videos. Dass das ein Erlebnis und Teil der Customer Experience ist, verstehen Händler und Hersteller erst jetzt langsam.

Sie sagen, Sie wollten das Einkaufserlebnis für die Kunden verbessern. Wie machen sie das?
Schmoltzi: Unser grosser Vorteil ist der direkte Kundenkontakt. Wir nutzen das Feedback vom Kundenservice oder durch Umfragen mit Kunden und Fokusgruppen für die Weiterentwicklung des Produkts, aber auch für die Optimierung unserer Prozesse. Die erste Version unserer Matratze kam Anfang 2015 auf den Markt. Nur ein paar Monate später haben wir die nächste Variante herausgebracht, in deren Entwicklung wir wertvolles Kundenfeedback eingebaut haben. Wenn Prozesse bei der Lieferung oder Abholung der Matratze nicht funktionieren, bessern wir schnell nach, um ein nahtloses Erlebnis bieten zu können. Oft kommt es nur auf Kleinigkeiten an. Die Box muss ohne Verklebung verschickt werden, damit Kunden nicht erst eine Schere holen müssen, um sie zu öffnen. Nach dem Öffnen ist das erste Aha-Erlebnis des Kunden ein schönes Booklet, das erklärt, das die Matratze in wenigen Sekunden aufgeht und ein paar Informationen zur Pflege liefert. Und wenn man dann sieht wie die vakuumkomprimierte Matratze aufgeht, ist das auch ein tolles Erlebnis. Allerdings müssen Sie dem Kunden dann auch sofort erklären, wie er die Matratze retourniert, wenn sie ihm nicht gefällt. Denn in den Karton kriegt er sie nicht mehr zurück. Stattdessen schicken wir einen Logistiker vorbei, der die Matratze abholt. Diese ganze Experience zu optimieren, ist eine enorme Herausforderung. Aber durch den direkten Kundenkontakt sind wir gut aufgestellt. Zudem setzen wir stark auf Agilität in unserer DNA und können dadurch sehr schnell auf Dinge reagieren.

Entscheidet sich denn die Customer Experience von Emma Matratzen wirklich von der von Konkurrenten wie beispielsweise Casper?
Schmoltzi: Ich möchte mich zum Wettbewerb eigentlich nicht äussern. Aber wir haben international inzwischen viele Preise gewonnen für unsere Matratze. Das sehen wir schon als Zeichen dafür, dass wir ein paar Dinge besser machen als andere. Zudem haben wir uns über Europa hinweg sehr stark entwickelt und sind in vielen Ländern der grösste Spieler in unserem Segment.

Kauft der Kunde nach Preis oder Experience?
Schmoltzi: Ich glaube, das können Sie nicht schwarz-weiss sehen. Beides ist relevant. Es wäre utopisch, anzunehmen, dass Kunden der Preis egal ist, nur wenn die Experience genial ist. Sie brauchen einen fairen Preis. Aber die Kunden sind vielleicht bereit, den ein oder anderen Euro mehr zu zahlen, wenn Sie wissen, dass Sie einen sehr guten Service bekommen und eine ausgezeichnete Qualität. Unser Ziel ist es, einem breiten Kundenspektrum besseren Schlaf zu bieten. Insofern ist der Preis relevant.

Emma Matratzen sind inzwischen in über 600 Läden in Europa und darüber hinaus verfügbar. Spricht das dem Konzept einer DTC-Marke nicht zuwider?
Schmoltzi: Man sollte auch da nicht zu sehr schwarz-weiss denken. Im Endeffekt haben wir ein Produkt. Und bestimmten Zielgruppen hilft es bis heute, dass man es anfassen kann. Natürlich gibt es eine wachsende Zielgruppe von Online-Käufern: In UK ist es jeder zweite, in Deutschland jeder vierte. Aber es gibt eben auch die Zielgruppe, die gerne in den Handel geht und das Produkt erlebt. Der physikalische Touchpoint ist Teil der Customer Journey. Wir sehen Kunden, die erst unseren TV-Spot sehen, dann auf die Website gehen, den Filialfinder verwenden, das Produkt im Laden testen und es dann auf Amazon kaufen. Es gilt, immer da zu sein, wo der Kunde ist. Und in dieser Logik arbeiten wir mit Händlern in ganz Europa zusammen.

Welche Herausforderungen sehen Sie beim Aufbau einer DTC-Marke?
Schmoltzi: Ich glaube, beim Markenaufbau ist wichtig, die Logik des Kunden zu verstehen, Produkt und Service entsprechend zu optimieren und agil zu reagieren. Sie müssen auch neue Dinge ausprobieren und testen und wenn sie nicht funktionieren, müssen Sie schnell daraus lernen. Das gilt aber nicht nur für DTC-Marken, sondern für alle. Und natürlich muss man werben - dann sprechen wir über die Kanäle. Es gibt Produktkategorien, die optischer sind, da funktioniert Social Media total gut. Matratzen sind weniger visuell orientiert, da müssen wir die Marke anders aufbauen.

Kann man über Amazon eine Marke aufbauen?
Schmoltzi: Das ist eine schwierige Frage. Ich glaube, dass das nicht funktioniert. Für eine Marke ist es notwendig, verschiedene Kontaktpunkte abzudecken und dem Kunden ein konsistentes Markenerlebnis zu bieten. Anders ist es bei der Frage, ob eine Präsenz auf Amazon für eine Marke relevant ist. Das glaube ich schon. Denn selbst wenn ich nicht auf Amazon kaufe, gibt es viele, die die Bewertungen lesen. Das ist dann wieder ein Teil im gesamten Mix.

Wie datengetrieben arbeiten Sie - und welche Daten nutzen Sie dafür?
Schmoltzi: Man erlebt immer wieder, dass Unternehmen sagen, sie würden in Brand Awareness investieren. Aber man kann nicht investieren, wenn man nicht misst. Wir wissen sehr genau, wo wir in den Ländern mit der Markenbekanntheit stehen. Wir führen einmal in sechs Monaten eine Umfrage durch, um zu sehen, ob bestimmte Massnahmen gegriffen haben oder nicht. Wenn man nur in TV geht und hofft, dass was passiert, sollte man vorher testen, ob das in die richtige Richtung geht. Eigentlich verwenden wir die Daten überall. Wir haben ein zentrales Datenwarehouse, wo alle Daten gespeichert sind - für Research und Entwicklung, Marketing, Net Promoter Score, Kundenzufriedenheit, Kundenservice.

Sind Daten die Entscheidungsgrundlage für alles?
Schmoltzi: Wir sitzen jede Woche zusammen und schauen uns Daten an. Das ist auch meiner Sicht das A und O und das kleine Einmaleins, um ein Unternehmen sinnvoll führen zu können. Alles andere wäre Blindflug. Aber zusätzlich zu den Daten brauchen Sie auch eine gute Intuition und müssen unternehmerisch denken. Und das ist das Schöne an der Kombo mit meinem Mitgründer Manuel Müller: Er hat viele geniale Ideen und eine unglaublich gute Intuition. Und wenn man das kombiniert mit Tests und Daten, dann kann man als Unternehmen sehr erfolgreich sein. Sich nur an Daten zu orientieren, kann auch gefährlich sein.

Was planen Sie für die Zukunft?
Schmoltzi: Weiter zu wachsen. Wir investieren 2,5 Millionen Euro in Forschung und Entwicklung, um neue Produkte zu liefern. Da haben wir einiges in der Pipeline. Wir sind in China unterwegs und in den USA gestartet. Wir denken global. Und unser Ziel ist es, global den Menschen zu helfen, besser zu schlafen.

Würden sie noch einmal eine Matratzenmarke gründen?
Schmoltzi: Absolut. Hätten Sie mich vor acht Jahren, als ich noch in der Unternehmensberatung war, gefragt, hätte ich wahrscheinlich verwundert geguckt. Aber der Bereich wird immer wichtiger. Schlaf ist ein so unterbeleuchteter Bereich. Ich bin in dem Thema total aufgegangen. Also ja, würde ich wieder so machen. Es macht total Spass.