Der deutsche Mittelstand ist zurückhaltend, wenn es um die digitale Transformation geht. Er wartet lieber ab, als die Digitalisierung aktiv anzugehen. Zu diesem Ergebnis kommt eine von TNS Infratest im Auftrag der Commerzbank durchgeführte Studie unter 4000 deutschen Mittelständlern. Zwar beobachtet der Mittelstand die Mitbewerber und reagiert auch auf Vorstösse, auf die eigene Innovationskraft setzt aber fast niemand. Damit wird allerdings die Möglichkeit, sich einen Vorsprung herauszuarbeiten, verpasst - und das, obwohl sich der Mittelstand der Studie zufolge einem starken Verdrängungswettbewerb gegenübersieht.

Es scheint eine Art Transformationsmikado gespielt zu werden: Keiner wagt, etwas zu bewegen, denn wer zuerst etwas bewegt, hat verloren.

Paradox: Laut Studienergebnis glaubt die überwältigende Mehrheit von 86 Prozent der Führungskräfte an die Chancen, die die Digitalisierung verspricht. Knapp die Hälfte erwartet sogar ein substanzielles Wachstum für das eigene Unternehmen. Abschreckend wirken allerdings die Geschwindigkeit der technischen Entwicklung, der angenommene hohe Investitionsbedarf, der Datenschutz, fehlende Standards und eine hohe Flop-Rate. Es macht sich so etwas wie eine Schockstarre breit und jeder schaut beim anderen, ob er eine Lösung gefunden hat. Auch ein gewisser Respekt vor der vermeintlichen Mammutaufgabe hält von der Transformation ab.

Dabei ist die digitale Transformation einfacher, als sie auf den ersten Blick erscheint. Schliesslich muss es keine umfassende und sofortige Transformation sein. Zu Beginn reichen kleine Schritte, um den Prozess und das Umdenken überhaupt in Gang zu setzen. Es geht um "einfach mal machen" und um Kontinuität.

Für die digitale Transformation gibt es viele Gründe. Zwei werden besonders gern angeführt: Kostensenkung auf der einen, Produktivitätssteigerung auf der anderen Seite. Das sind zumindest für deutsche Mittelständler laut TNS Infratest die wichtigsten Motive und aus rein betriebswirtschaftlicher Sicht auch die naheliegendsten. Erst danach folgen etwa Produktinnovation oder die Erschliessung neuer Vertriebswege.

Jeder dieser unternehmerischen Imperative kann für sich genommen bereits grundlegend zur Entwicklung und zum Wachstum des Unternehmens beitragen. Kombiniert verschaffen sie einem Unternehmen womöglich den nötigen Vorsprung, den schwelenden Verdrängungswettbewerb oder aufkeimende disruptive Technologien zu überstehen.

Dabei wird der wichtigste aller Imperative häufig übersehen: die Customer Experience, also Kundenzufriedenheit. Ein Unternehmen kann noch so produktiv arbeiten, noch so geringe Kosten verursachen, noch so innovative Produkte auf den Markt bringen und noch so viele Vertriebswege erschliessen: Sind die Kunden nicht zufrieden, dann hat dieses Unternehmen eine eher bescheidene oder gar keine Zukunft.

Erreichen lassen sich sämtliche dieser Ziele, Kostensenkung und Produktinnovation genauso wie die Kundenzufriedenheit, mit Hilfe der digitalen Transformation. Sie ist die strategische Basis dafür. Sie ist aus der Ecke eines Nice-to-have hervorgekommen und zur Notwendigkeit avanciert. Angetrieben wird die Digitalisierung von vier Kräften, und die muss man für eine erfolgreiche Transformation verstehen.

Es stimmt, von der Revolution durch die Digitalisierung wird schon seit Jahrzehnten gesprochen – seit die ersten Mikrocomputer in Firmen eingeführt wurden, spätestens aber, seit sie die Haushalte eroberten. Doch erst heute sind wir so weit, dass die digitale Transformation tatsächlich greift. Einerseits, weil bestimmte Technologien etabliert sind, andererseits, weil diese Technologien auch verbreitet sind.

Eine der unterschätzten Triebkräfte der digitalen Transformation ist das Social Web. Ursprünglich als Informationsnetzwerk für Wissenschaftler entstanden, wandelte sich das informative Internet Ende der 1990er-Jahre zum interaktiven Internet, dem sogenannten Web 2.0. Heute sind wir beim so­zialen Internet angekommen. Nicht unbedingt, was die Umgangsformen angeht, aber definitiv hinsichtlich der Art und Weise, wie Menschen und/oder Unternehmen in Kontakt treten und bleiben.

Das Social Web hat dabei genauso grossen Einfluss auf die Interaktion zwischen Unternehmen und ihren Kunden wie auf die Interaktion der Menschen und Mitarbeiter unter­einander, Stichwort Social Collaboration. Die Kommunika­tion ist viel direkter und ohne Zeitversatz möglich - und sie ist über soziale Medien wie Facebook oder Twitter entscheidend für die Kundenzufriedenheit. Kunden folgen, um informiert zu sein, Sympathie auszudrücken und Feedback zu geben.

Galten Laptops einst als mobile Offenbarung, stehen sie heute in Konkurrenz zu Smartphones und Tablets. Mit einem Laptop konnte man zwar immer und überall arbeiten, aber erst durch Smartphones und Tablets sind wir immer und überall erreichbar, haben wegen der Mobilfunktechnik dauerhaften Zugang zum Internet und sind stets mit dem Social Web und der daran angeschlossenen Crowd verbunden. Diese Mobilität ist eine weitere Kraft der digitalen Transformation.

Die Mobilität ist kein reines Kundenerlebnis. Die Unternehmen selbst profitieren in hohem Mass davon. Aussendienstmitarbeiter lassen sich nun von nahezu jedem Ort mit dem Firmennetzwerk verbinden, egal ob auf der Grossbaustelle in Hamburg, einem Berliner Hinterhof oder im Alpenvorland. Die Aussendienstler sind nicht mehr abgeschnitten, sie erhalten stattdessen Zugang zu allen Firmendatenbanken, können sofort Kollegen kontaktieren oder einfach auf ihre Programme und Daten zugreifen.

Ferner ermöglichen das Anlegen und Auswerten gigantischer Datenbestände ganz neue Rückschlüsse und sehr granulare Einblicke in das eigene Unternehmen sowie das Kundenverhalten. Big Data und Analytics klären darüber auf, wann Kunden was aus welchem Grund mit welcher Häufigkeit wo und in welchem Umfang erwerben oder einsetzen. Diese Daten und ihre Interpretation sind immens wichtig und die Königsdisziplin der digitalen Transformation.

Längst wissen einige Händler aufgrund von Produktrecherchen und des Einkaufsverhaltens ihrer Kunden zum Beispiel, ob eine Schwangerschaft geplant ist, eine solche besteht oder ob das Kind geboren wurde. Auch der Geburtstermin lässt sich dank Big Data und Analytics eingrenzen. Diese Fähigkeit ist nicht nur auf Online-Händler beschränkt. Auch stationäre Handelsketten sind dazu in der Lage, wie das Beispiel Target zeigt. Target erkannte die Schwangerschaft einer Minderjährigen aus Minnesota bereits, bevor der Vater des Mädchens informiert war. Dadurch lassen sich ganz neue Produkt- und Service-Ideen entwickeln.

Grundlage eines digital getriebenen Unternehmens- und Geschäftsmodells ist das Cloud-Computing, weil Big Data und Analytics mit einem hohen Bedarf an Speicherplatz und Rechenkapazität einhergehen. Auf Basis einer On-Premise-Infrastruktur wäre das allerdings zu teuer. Erst dank Cloud-Anbietern können Unternehmen deshalb kostengünstig und hoch flexibel transformieren.

Ein weiterer Bonus des Cloud-Computings ist, dass Unternehmen agil werden. Die langfristige Planung einer Unternehmens-IT entfällt nahezu. Konzepte können von heute auf morgen entwickelt, überarbeitet oder sogar komplett über den Haufen geworfen werden, ohne sich von bereits getätigten Investitionen einschränken lassen zu müssen. Stattdessen wird beim Cloud-Anbieter gebucht, was gerade benötigt wird, egal ob es sich dabei um Hardware-Ressourcen, Plattform-Lösungen oder Software handelt.

Diese Agilität schafft grosse Freiräume für kreative Ideen und spontane Versuche.

Social Web, Mobilität, Analytics auf Basis von Small und Big Data sowie Cloud-Computing - abgekürzt SMAC - sind die Enabler der Digitalisierung.

Die Digitalisierung hat die Gesellschaft längst durchdrungen und die Kunden sind den Unternehmen voraus. Wer jetzt die überlebenswichtige Kundenzufriedenheit herstellen will, der muss transformieren. Und das bedeutet, dass alles, was digital werden kann, auch digital wird.

Bis ein Unternehmen vollständig transformiert ist, können Jahre vergehen. Und es muss hinsichtlich der digitalen Transformation kein von A bis Z durchdachtes, ganzheitliches Konzept sein, das innerhalb einer festgelegten Zeit mit aller Macht umgesetzt wird.

Je eher Unternehmen freiwillig die Transformation angehen, desto eher können sie einfach mal anfangen und Schritt für Schritt transformieren. Die Komplexität wird aufgebrochen und Unternehmen gewinnen Freiräume für verschiedenste Projekte und Versuche, die sich am Ende auch als sinn- oder nutzlos erweisen können. So lassen sich Erfahrungen sammeln und Potenziale aufdecken und nutzen. Wer hingegen die Transformation aufschiebt und erst aus der Krise heraus reagiert, steht am Ende womöglich vor einer aus Mangel an Ressourcen jedweder Art unlösbaren Aufgabe.

Anfangen lässt sich überall, sowohl mit kleinen als auch grösseren Projekten. Ein sehr guter Ansatzpunkt sind die Customer Touch Points, die Berührungspunkte zum Kunden. Zufrieden sind Kunden, denen schnell und unkompliziert geholfen wird. Sie wollen so wenig Zeit für ein Problem aufwenden wie das Unternehmen.

Wie also laufen Kundenreklamationen im Unternehmen ab? Kann dieser Prozess möglicherweise komplett digitalisiert und vereinfacht werden? Gibt es schon ein zentrales Customer Relationship Management? Welche Daten muss der Kunde bei einer Reklamation angeben? Und welche lassen sich noch abfragen oder sammeln, um das Verständnis für die Reklamation zu erweitern? Auf welchen Wegen kann er seine Reklamation äussern? Über ein Ticket-System, das er erst lange auf der Webseite suchen muss, oder geht es eventuell auch über Facebook und Twitter? Lässt sich anhand der Daten eine Vorhersage treffen, wann die Reklamation auftreten könnte, um sie so bereits im Vorfeld zu vermeiden? Ist die Lösung vielleicht sogar so einfach, dass sie dem Kunden überlassen werden kann? Dann wird er nicht nur aktiv per E-Mail oder Facebook informiert, sondern er bekommt die Lösung gleich mitgeliefert. Das ist nur eine Möglichkeit, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.

Entsprechend finden sich auch unternehmens­intern viele kleine und grössere Prozesse, die sich als erste Transformationsschritte anbieten. Sobald die eigenen Mitarbeiter als Kunden gesehen werden und deren Kundenzufriedenheit als Ziel gesetzt wird, sind die Lösungen oft recht einfach. Mitarbeiter haben schliesslich die gleichen Interessen wie Kunden und Unternehmen: Zeit sparen, Produktivität steigern.

Wie werden Mitarbeiter etwa über die Geschehnisse und strategischen Planungen im Unternehmen informiert? Häufig ist der Informationsfluss hierarchiegesteuert und durchwandert die verschiedenen Leitungsebenen in Form von Besprechungen. Das ist nicht nur zeitraubend, es können sich auch Fehler bei der Interpretation und Wiedergabe einschleichen. Ein zentrales Intranet oder ein Unternehmens-Chat wie Slack, über den sich die Unternehmensführung kurzfristig und direkt an die Mitarbeiter wendet und auch auf Rückfragen reagiert, verhindert solche Probleme.

Gehen Urlaubsanträge noch in Papierform beim Vorgesetzten ein, dann ist dies ein perfektes Spielfeld für eine Digitalisierung. Wo lassen sich ausserdem digitale Lösungen etablieren oder Tools einführen, die den Mitarbeitern mehr Freiraum, mehr Zeit oder beides verschaffen? Teilen die Mitarbeiter ihr Wissen über eine Wissensdatenbank, etwa ein Wiki, dann steht es automatisch allen jederzeit und überall zur Verfügung. Apropos: Können die Mitarbeiter während ihres Arbeitstages zu jeder Zeit und überall arbeiten oder sind sie in irgendeiner Form oder zu bestimmten Zeiten eingeschränkt? Es gilt, die Schmerzpunkte aufzuspüren und eine digitale Lösung dafür zu finden.

Fehlt es der Unternehmensführung an Kreativität oder Feingefühl für den Wandel, dann muss ein Chief Digital Officer her. Er übernimmt die Transformation von der Planung bis zur Ausführung. Alternativ ist auch ein Digital Advisory Board möglich, eine Art Arbeitsgemeinschaft, die sich aus digitalaffinen Mitarbeitern zusammensetzt. Sie sind längst selbst in die Unternehmensprozesse integriert und bringen eigene, digitalisierte Lösungsansätze, um die Transformation in Gang zu bringen. Mit vielen kleinen, kontinuierlichen Schritten verbreitet sich im Idealfall unter allen Mitarbeitern ein Sinn für den Wandel und es entwickelt sich eine Innovationskaskade, in der eine Idee die nächste bedingt.

Eine vielleicht überraschende Erkenntnis der TNS-Infratest-Studie ist, dass die digitalen Innovatoren in den Unternehmen keinesfalls ausschliesslich der jungen Generation angehören. Im Gegenteil. Unter den über 56-Jährigen sind 17 Prozent digitale Innovatoren zu finden, fünf Prozentpunkte mehr als bei den unter 30-Jährigen. Für das Digital Advisory Board stehen also alle Mitarbeiter des Unternehmens unabhängig von ihrem Alter zur Auswahl, die ein Interesse und Gespür für das Digitale haben.

Ausruhen bedeutet Stillstand und Stillstand verhindert die digitale Transformation. Einmal in Gang gesetzt, müssen Unternehmen sich deshalb immer wieder am Markt orientieren, ihren Kunden zuhören, sich eventuell neu erfinden, aber auf jeden Fall kontinuierlich weiterentwickeln, um auf neue disruptive Technologien re­agieren, sie adaptieren und schliesslich integrieren zu können - und sei es in noch so kleinen Schritten.

Zu einem unerwarteten Ergebnis ist indes Aleksandar Kosic, Managing Director Research der Deutschen Bank in New York, in einer Analyse der Folgen der Digitalen Transformation gekommen: "Zum ersten Mal seit der industriellen Revolution zerstört neue Technologie mehr Arbeitsplätze, als sie mobilisieren kann", schreibt er in einer noch nicht veröffentlichten Analyse, die der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (FAZ) vorliegt.